Pracovala poctivě a práce ji bavila. Stále se vzdělávala. Plnila termíny. Zajímalo ji další směřování oddělení a byla nadšená vizí, kterou nedávno představilo vedení firmy. Byla připravena poskytnout podporu i kolegům z týmu, kteří její nadšení nesdíleli. Věřila, že je to jen otázka času, kdy si osvojí nové dovednosti a pochopí, k čemu jsou změny dobré.

Za svůj tým doslova dýchal. Dokázal lidi nadchnout, dokázal pomoct, když bylo potřeba. S problémy odbornými i nějakou tou neshodou. Lidi v týmu, k němu měli důvěru a vůbec nevadilo, že občas řekl i věci “natvrdo” - bez zbytečných oklik. Respekt ostatních vůči němu tím naopak ještě vzrůstal.. 

Co mají tyto dva lidé společného? 

Jednu důležitou věc. Když se naskytla příležitost k povýšení, nikdo si na ně nevzpomněl. 

A co vede k povýšení ve vaší firmě? 

V minulém týdnu jsem se v anketě na Linkedinu ptala, díky čemu jsou lidé v jejich okolí povyšováni. 

Výsledek? 

Z odpovědí vyplývá, že k povyšování podle účastníků ankety vedou tyto důvody:

• 55% umění se ukázat a prodat
• 16% oblíbenost u šéfa/šéfky
• 16% výkonu na nižší pozici
• 14% kompetencím ve vedení týmu

(celkem 58 hlasů)

“Umět se prodat” zvítězilo na plné čáře. Velmi podobnou kategorií  je i “oblíbenost u šéfa/ šéfky” na druhém místě. V malých firmách mohou tyto dvě kategorie splývat. Obojí zahrnuje schopnost pozitivně mluvit o svých úspěších a výkonu (dobře se prodat), navázat dobrý vztah s důležitými lidmi, kteří mají na rozhodnutí o povýšení vliv (cílený networking), získat důvěru těchto lidí (vnímat a reagovat na jejich potřeby). 

Je to jasné. Pokud chcete být oblíbeni, musí se s vámi lidé cítit dobře. A pokud chcete být povýšeni, musí se s vámi cítit dobře ti, co o povyšování rozhodují. 

Logické! Přirozené! Lidské! V důsledku to ale vede k tomu, že lidé s kompetencemi ve vedení jsou snadno přeskočeni nebo opomenuti a firmu vedou lidé, kteří lépe mluví než řídí. 

Děláme to, za co jsme odměňováni

Existují samozřejmě výjimky zvládající obojí: politiku i vedení týmů. Jenže je jich málo. A důvod je prostý. Na prvním místě se přece učíme dělat právě to, co vidíme, že nám funguje, co nás posouvá dál, co přináší rychlé výsledky.  

Když jsou lidé odměněni za budování osobního brandu a politiku, dělají právě to a vedení týmů se odsouvá na druhou, třetí kolej nebo na něj nezbude čas vůbec. Lidé se soustředí na to, aby dobře mluvili a míň na to, aby dobře vedli. 

Jenže leadership spočívá ve schopnosti vytvářet a udržovat efektivní týmy (poslední místo v anketě). Jde o koordinaci, usměrnění úsilí skupiny. Ve středu je společná vize společný zájem. To je leadership. Činnost leadra směřuje k zájmům celku. 

Dobrým leadrem je člověk pouze a jedině, když sleduje zájmy celku. To všichni vědí. Tato znalost má zásadní vliv. Vliv na to, že v rámci pozitivní sebeprezentace všichni říkají, že sledují společné zájmy.  

Jak je to ale ve skutečnosti? 

Zničit leadra snadno a rychle

Se sledováním společného zájmu je jedna zásadní potíž. Není to černobílé. A není to vidět na první pohled. Ve firmách nepotkáváme dva druhy lidí. Ty zlé, kteří dojí z firmy zdroje ve svůj prospěch, a ty hodné, kteří dýchají za firmu. Potkáváme lidi, kteří sledují celou řadu zájmů: týmu, jiného týmu, šéfa, koalice určitých lidí, profesní skupiny, oddělení atd. Zájmů je mnoho a je v nich chaos. Balancovat tyto zájmy se svými vlastními zájmy a motivy může být pěkně těžké! A to i pro lidi s rozvinutou sebereflexí a těmi nejlepšími úmysly! 

Stát se dobrým leaderem znamená učit se rozpoznávat, co je ve společném zájmu a co jen v mém vlastním. Rozpoznat, přiznat, jednat podle toho. Je to dovednost, která vzniká díky možnosti společně na něčem pracovat. Díky zkušenostem s týmovou prací, díky průběžné zpětné vazbě od dalších lidí v týmu. Právě tato zkušenost umožňuje člověku najít potěšení v dosahování synergie a také v prosazování společných zájmů. 

Problém je, že při budování osobního brandu člověk prochází zkušeností, která ho vede úplně jinam. Je to zkušenost zaměřená mnohem více individuálně, kde jde o já: moje kompetence, moji chytrost, moje výkony. Díky této zkušenosti se formují úplně jiné dovednosti, které také vedou k potěšení. K potěšení ze svého vlastního individuálního úspěchu.

Nutnost učit se na prvním místě politickou hru (jinak šance na povýšení klesají), tak leadery nejen nerozvíjí,  přímo je ničí. Cesta přes prodávání sebe totiž není jen zajížďkou, může se snadno stát i slepou uličkou. Může být osudná pro leaderovství, které doutná uvnitř.  Člověk na této cestě se nejenže nenaučí pracovat s týmem, ale naučí se věcem, které mu v ní mohou vyloženě bránit: hodně mluvit a méně naslouchat, vyzdvihovat své zásluhy, věnovat čas jen těm, kteří mohou být užiteční atd.  Skloubit cestu týmové spolupráce s politikou sice lze, ale je to vyšší dívčí. A velkou otázkou je, zda o to leader bude vůbec stát. Zda si uvědomí, že je to potřeba. Samotný akt povýšení ho/ji totiž utvrzuje v tom, že to, co má umět, už umí. 

Jak z toho ven? Jak podpořit leadery, aby byli skvělými leadery pro týmy a ještě byli schopni prodat výsledky společné práce navenek?

Ven ze středu kruhu 

Lidé, kteří jsou povyšováni umí často lépe mluvit a prodat se než vést tým. Zároveň ale tito lidé rozhodují o tom, jací lidé povedou jiné lidi na základě jejich pověsti a svého pocitu z toho, jak se jim prodávají druzí. 

Je to chyba manažerů, kteří o povýšení rozhodují? Můžeme si zanadávat nebo postěžovat na to, jak jsou oni nekompetentní. Pravda je taková, že není žádné oni a my. Jedeme v tom všichni. Jsme-li součástí organizace, plaveme v jedné vodě, všichni do jednoho ovlivněni firemní kulturou. 

Firemní kultura, která vytváří silné podhoubí k politikaření často vzniká v uspořádání,  kde leader je uprostřed pomyslného kruhu a všechny nitky vedou k němu. Toto centrální postavení totiž nevyhnutelně vytváří tlak. Očekává se mnoho a podporuje se málo. Toto uspořádání leadrům zároveň do rukou dává příliš mnoho možností, jak si to ulehčovat jinak. Chybějící podporu a vysoký tlak na sebe kompenzovat rozhodnutími, která sledují jejich vlastní zájem nikoli zájem celku. To vše aniž by si toho mnohdy byli vědomi. 

Rozhodnutí, které dělá manažer na základě toho, jak se s budoucím podřízeným cítí, nebo na základě toho, že jde o oblíbence či dokonce kamaráda,  je názorným příkladem tohoto jevu. Většinou za ním stojí snaha přežít, rychle vyřešit obtížnou situaci a neriskovat. 

Jde to vůbec dělat jinak? Ano a není to nijak složité. Jak by například dopadlo povyšování v případě firmy zmíněné v úvodu, kdyby zásadní hlas v tom, kdo bude povýšen,  dostal tým? Nevíme, ale určitě víme, kdo by byl ve hře. 

Mnoho firem touto cestou opravdu jde a tvoří moderní firemní kulturu, kde leader už není sluncem, kolem něhož se všechno točí. A do rozhodování jsou mnohem více zapojováni lidé, kterých se rozhodnutí přímo týká nebo kteří mají přímou zkušenost s danou věcí. Tyto firmy staví své leadery nikoli do středu kruhu ale společně s ostatními do kruhu. Tím se uvolňuje větší prostor pro prosazování společných zájmů a snižuje se tlak na leadera, který díky tomu nebojuje stále o přežití a má víc času a energie na podporu druhých. Firemní kultura, která se tímto způsobem vytváří uvolňuje leaderům ruce, ale zároveň je více zavazuje ke společným zájmům. 

Ze začarovaného kruhu povyšování lidí z nesprávných důvodů tak můžeme paradoxně vystoupit právě tím,  že do kruhu vstoupíme a umožníme leaderům týmy nejen vést, ale být jejich skutečnou součástí.