Homeworking a firemní kultura

time 8 min čtení

Homeworking, práce na dálku, nazývaná také prací z domu nebo home office se stala novou realitou a zdá se, že není cesty zpět. Co ale přináší firmám, leadrům, zaměstnancům? Jak ovlivní způsob práce, atmosféru, vztahy? Jak ovlivní firemní kulturu? 

V tomto článku ilustruji dynamiku změny vyvolanou širokým využíváním práce na dálku na příkladu státní správy, která dosud byla vůči novinkám typu práce na dálku poměrně imunní. 

Změna, kterou zde COVID rozpoutal, lze připodobnit k situaci, kdy jsem si koupila nový notebook. Ten původní jsem měla dlouho a uměla jsem ho používat. Stále fungoval a o funkcích, které neměl, jsem nevěděla, takže mi nechyběly. Najednou jsem ale měla jiný a jinak bylo úplně všechno. Na novém zařízení nefungoval software, na který jsem byla zvyklá, takže jsem musela nainstalovat nový a naučit se ho používat.

A paralela se státní správou? Před covidovou krizí zde byla práce na dálku využívána pouze ve výjimečných případech s dostatečným odůvodněním, přičemž formální žádost schvalovalo vyšší vedení. Zkušenost s prací na dálku v širokém měřítku v době COVID umožnila zaměstnancům zakusit výhody homeworkingu a motivovala vedení ke změně. Okolnosti přispěly k tomu, že najednou tu máme práci z domu a “starý hardware” v podobě každodenní přítomnosti v úřadu vypadá zastarale a jeho nedostatky začaly být až příliš zřejmé.  Možnost pracovat z domu se stala důležitým požadavkem zaměstnanců a vytváření podmínek pro takovou práci nutností. Je tu však komplikace!  Spočívá v obtížnosti implementace “nového softwaru”, kterým jsou pravidla a normy pro hodnocení výsledků práce někdy nazývané také hodnocení výkonnosti. Proč jsou nová pravidla zrovna v této oblasti potřeba a co se děje ve firmě, když si jednoduše ponecháme ta stará? 

Nejprve si připomeňme, jakým způsobem byl a je výkon ve státní správě hodnocen. Organizační kultura státní správy vyrostla v podmínkách nutnosti dodržovat pracovní dobu, tj. měřit a vykazovat pracovní hodiny. Evidence hodin upevňuje představu, že práce se rovná pracovní hodina a pracovní hodina se rovná přítomnost na pracovišti. Ačkoli je zřejmé, že efektivní přístup k řízení a hodnocení pracovníků musí být orientován především na výsledky práce a nikoliv na odpracovaný čas, evidence pracovních hodin z mnoha důvodů (zvyk, tradice, snadná měřitelnost) v kultuře státní správy přetrvávala. Práce na dálku však věci mění! A bez ohledu na to, zda si to přejeme nebo ne.

Stará pravidla hodnocení výkonnosti a sním spojené postoje a normy v nových podmínkách totiž fungují jinak a to způsobuje tlak a napětí. “Starý software” na “novém hardwaru” moc nefunguje. To, co dřív bylo běžné a nikdo si toho nevšímal, začne být důvodem k nespokojenosti. Jedním z důvodů je fakt, že evidenci odpracovaných hodin při práci na dálku není možné provádět formou, na kterou si lidé již zvykli a za kterou nemuseli nést osobní odpovědnost.

Přístup “při příchodu si napíšeš čas na vrátnici” už nelze použít.  Je tedy nutné hledat nové, často nepříjemné způsoby evidence odpracovaných hodin.

Vyrojí se nové otázky: 

  • Jak často mě bude nadřízený kontrolovat, zda jsem nebo nejsem u počítače? 
  • Proč to dělá? 
  • Nevěří, že udělám svoji práci? 
  • Jaký počet hodin napsat do výkazu? 
  • Skutečné nebo požadované? 
  • Jak otevřený budu ke svému šéfovi, když půjde o to, kde kdy jsem? 
  • Jak to ovlivní naši spolupráci?

Najednou je více zřejmé, že čas strávený v práci nemusí souviset s výsledky. Kontrola hodin prosezených před počítačem už není vnímána jako běžná věc ale jako nedůvěra. A nedůvěra narušuje  vztahy. 

Kromě toho při práci na dálku vyplouvají na povrch typické a dosud tolerované vzorce chování. Chování, které pomáhalo lidem fungovat v situaci, kdy museli být v kanceláři určitý počet hodin bez ohledu na aktuální množství práce. Příkladem takového chování je například: 

  • tvářit se zaměstnaně během celé pracovní doby (“Když nebudeš vypadat, že máš hodně práce, dostaneš další práci.”)
  • šetřit si práci na později, vědomě nepracovat rychle a s plným nasazením, (“I když to udělám dopoledne, budu tu stejně tvrdnout do pěti.”)
  • vzájemně kontrolovat dodržování normy „být přítomen“ a vytvářet sociální tlak k jejímu dodržování (např. “Je to nespravedlivé, když kolega odchází zase dřív a já tu být musím.”)
  • vytvářet tlak na nedodávání nadprůměrných výsledků, protože ty zvyšují laťku pro všechny (“Hlavně to nehroť, na to tu není nikdo zvědavej.”)

Je to, jako když posvítíte do kouta, kde dlouho nikdo neuklízel a objevíte tam spoustu nepořádku. Dosud nikomu nevadil, ale nyní je obtížné se začít dívat jinam. Všichni si začnou více uvědomovat způsob, jakým dosud pracovali a normy, podle kterých byli hodnoceni. Vyjde na světlo, že čas strávený na pracovišti byl pro měření výkonnosti důležitější než výsledky. A najednou to začne vadit... 

Ukáže se, jak je pro vedoucí pracovníky obtížné přestat měřit hodiny. A jak je složité bez evidence hodin posoudit, zda lidé vykonávají svoji práci dobře. Ukáže se, že k tomu chybějí nástroje a dovednosti. Pokud se ale této překážce nevěnuje pozornost, pokud si nepřiznáme potřebu si je osvojit, vznikne brzy problém někde jinde. Stane se jím důvěra. Důvěra v nadřízené, v systém a s ní související ochota dodržovat pravidla.

Práci na dálku lidé přijmou,  protože je to nutnost a má to své zřejmé výhody, ale získat podporu pro další zásadnější změny například v hodnocení výkonnosti, nebude snadné. Představa práce bez evidence hodin totiž přirozeně vyvolá v lidech nejistotu, zda splní nově definovaná očekávání, a v nadřízených obavy, zda budou schopni efektivně řídit své týmy. 

Pokud máme z něčeho strach, nejpřirozenější reakcí je se tomu vyhnout a zůstat u toho, co je známé a dříve fungovalo např. evidence pracovních hodin. Reagovat v nové situaci nově vyžaduje nemalou odvahu. Pokud si včas management neuvědomí nezbytnost nových nástrojů hodnocení výkonnosti a potřebu se naučit je zvládnout, a neudělá potřebné a možná nepopulární kroky, bude “evidence hodin” dále vyžadována. A “starý software” na “novém hardwaru” se bude stále zasekávat. Co to bude znamenat pro fungování firmy? A jaké jsou možné vedlejší efekty? 

Zásadní. Například to, že lidé kteří vysoce cení poctivost a otevřenost v komunikaci, se v takové organizaci nebudou cítit dobře. Možná budou časem prostě jen víc unavení, nespokojení a ani nebudou vědět přesně proč. Naopak pro ty, kteří v tom “umí chodit” je toto prostředí ideální a umožní jim uspět. V kultuře firmy nastane posun. 

Popsané  souvislosti zavedení práce z domu se zdaleka netýkají jen státní správy. Pokud i ve vaší firemní kultuře dosud přežívali postoje založené na předpokladu že “pracuje ten, kdo je v práci” budou se tyto výzvy týkat i vás.  Zavedení práce z domu tak pravděpodobně ovlivní vaši firmu jinak, než jste si na počátku mysleli. Je ale jen na vás, zda ta změna bude směrem k větší důvěře, otevřenosti a efektivitě nebo směrem k větší míře pokrytectví, ohýbání pravidel a chytračení.

Podobné články